MATÉRIA DE CARLOS EDUARDO VALIM PARA ISTO É DINHEIRO   Nº1034

ELE TEM FOME DE QUÊ?
Controlador da Arcos Dorados, gestora do McDonald’s na América Latina, Woods Staton deve investir R$ 900 milhões no Brasil para abrir mais de 100 restaurantes, contratar milhares de pessoas e tornar a rede atraente para os millenials
Na sede da Arcos Dorados, na Argentina, o empresário Woods Staton tem pendurada à sua vista uma fotografia de Buenos Aires feita pelo artista paulistano Vik Muniz. O multiculturalismo, e, especialmente, a conexão entre países da América Latina, impressa nessa obra de arte, são expressões sem as quais não é possível descrever a trajetória do empreendedor que controla a empresa gestora da rede McDonald’s em 20 países da região. Nascido em 1950 e criado em Medellín, na Colômbia, Staton é fruto do encontro entre o pai de Juiz de Fora (MG) e a mãe da capital tcheca, Praga.

A sua empresa é sediada na Argentina, mas ele atualmente vive no Uruguai. Mas também já morou em Porto Alegre, onde nasceu um de seus três filhos. O seu nome, no entanto, não indica origem latina. Isso se explica por que o avô por parte de pai, Albert Staton, se mudou dos EUA para a Colômbia, onde fundou a Panamco, que foi a segunda maior engarrafadora de Coca-Cola do mundo e chegou a ser administrada pelo neto antes de sua venda para a Femsa, em 2002. Cinco anos depois, Staton formou a Arcos Dorados, uma das poucas companhias que é, de fato, “multilatina”, como ele a descreve, ao lado da própria Femsa e da Ambev.

Com esse histórico, é de se esperar que Woods Staton conheça a região como poucos. As crises recentes que assustam muitos investidores, como a longa recessão brasileira, os anos de Kirchnerismo e a situação calamitosa da Venezuela, não parecem o abalar. “Estamos entrando numa década muito boa para a América Latina”, afirmou o empresário à DINHEIRO, em rara entrevista a um veículo de comunicação brasileiro (leia a entrevista completa ao final da reportagem). “Temos uma sociedade homogênea, em comparação com o resto do mundo, e os nossos problemas estão sendo resolvidos.”
Esse período, acredita, será especialmente positivo para o seu maior mercado. “Os investidores americanos vão olhar mais para o Sul. E o futuro vai ser ótimo para o Brasil”, diz. “O País está saindo de sua maior recessão em um século e não houve um desastre econômico, a moeda ficou estável, os juros estão caindo e não há hiperinflação, como costumava acontecer.” Esse espírito de otimismo cauteloso, como define o CEO da Arcos Dorados, Sergio Alonso, não está apenas no discurso. A empresa anunciou investimento de US$ 500 milhões para o período entre 2017 e 2019, com a abertura de 180 novos restaurantes e a contratação de 13 mil pessoas.

A facilidade de encontrar bons pontos comerciais disponíveis e o modo como as economias vão se comportar definirão o destino preciso desses aportes. Mas a expectativa é de que o Brasil represente em torno de 60% desses objetivos, garantindo R$ 900 milhões, com a abertura de mais de 100 lojas, um valor em linha com a importância do país para os negócios. No primeiro semestre, as vendas brasileiras responderam por US$ 598 milhões do faturamento de US$ 1,3 bilhão da companhia, próximo da metade do total. A rede possui 900 restaurantes, no Brasil.

Os jovens não estão apenas de um dos lados do balcão. O público da rede é composto principalmente por clientes abaixo dos 40 anos. E uma mudança geracional, com a chegada dos millenials à posição de consumidores principais, tem causado verdadeiros terremotos para o McDonald’s em todo o mundo. A questão de saúde e sustentabilidade entrou na pauta com mais força, o que fez a empresa apostar em cardápios com frutas e saladas. Em alguns países, o M característico do logotipo passou a aparecer em verde. A tacada não surtiu o efeito desejado.
“A rede percebeu que quem entra num restaurante fast-food não está preocupado, nesse momento, em comer de forma saudável, mas quer o prazer”, diz Enzo Donna, da consultoria ECD. Dessa forma, nos últimos dois anos, a marca voltou a apostar com toda força nos sanduíches. Para combater concorrentes de menor preço, todo dia há promoções. E para enfrentar o surgimento dos hambúrgueres gourmet, criou a linha Signature, com receitas mais sofisticadas. “Estudos mostraram que a nossa força está na conveniência durante a semana e na indulgência de sexta a domingo”, diz Roberto Gnypek, vice-presidente de marketing da Arcos Dorados.

A indulgência, em alimentação, significa comer sem se preocupar com a dieta. A matriz também antecipou de 2020 para 2018 o fim do contrato com o Comitê Olímpico Internacional, colocando ponto final a 50 anos de apoio aos Jogos Olímpicos. A saída do patrocínio ao esporte também deve atingir a Copa do Mundo de futebol. A empresa deve abandonar o apoio depois da edição de 2018 na Rússia. Afinal, o McDonald’s possui presença tímida nos países árabes e nenhum restaurante no Catar, sede da Copa de 2022. Mas a maior revolução ainda está por vir. A Arcos Dorados está trazendo agora ao Brasil e ao resto da região um novo conceito de atendimento, mais digital e personalizado, que teve início nas operações do McDonald’s na França.

O objetivo é se alinhar com as novas gerações. A unidade na Avenida Henrique Schaumann, zona oeste de São Paulo, foi reaberta em julho como uma loja-conceito, trazendo as novidades que serão replicadas por todo o País, em até três anos. O que primeiro salta aos olhos é a diminuição do número de posições de atendimento no balcão, que foram substituídas por quiosques tecnológicos de autoatendimento. O consumidor pode fazer o seu pedido em grandes telas dispostas no salão principal. Dessa forma, pode escolher os sanduíches modificando ingredientes, já faz o pagamento por meio de cartão, e vai retirar o pedido no balcão.
O visual da loja também foi alterado. As tonalidades quentes, que estimulavam a rotatividade das pessoas, deram lugar aos tons pastéis, que dão um aspecto mais aconchegante. É uma forma de concorrer com o conceito estabelecido pelas cafeterias Starbucks, em que as pessoas passam mais tempo no espaço interno. O novo conceito envolve até mesmo os uniformes dos atendentes, que passaram a ter três opções de cores, a serem escolhidas diariamente pelos próprios funcionários. “Antes de chegarmos aos modelos finais, levamos quatro opções a consultas dos funcionários, do presidente ao servente, que puderam votar em seu favorito” diz Patricia Saada, estilista escolhida para o projeto e filha de um franqueado do Rio de Janeiro.

Isso reflete no salto desejado em relação ao estilo anterior de atendimento. “Até pouco tempo atrás, tínhamos um discurso padronizado, a ponto de sermos criticados por parecer robotizados”, diz Gnypek. “Todos vestiam boné e não podiam usar maquiagem, o que fazia com que a personalidade dos atendentes sumisse. Agora, o atendimento será personalizado, e de acordo com o momento do cliente.” A digitalização – somada a um projeto de linhas de montagem com esteiras para os lanches, que permitirá a preparação de 20% mais refeições por hora – promete dar mais eficiência e rentabilidade.

Apesar da promessa de criação de empregos em novas lojas, em especial, em posições na cozinha, a tendência será que cada unidade possua, em médio prazo, menos funcionários. No passado, a própria unidade da Henrique Schaumann chegou a empregar 280 pessoas. Atualmente, são apenas 130, devido a avanços na operação. Segundo analistas do mercado, o segundo maior custo da rede é com mão de obra, responsável por pouco mais de 20% do total – e atrás apenas dos insumos, que consomem 35% dos gastos.
Mas tantas mudanças e desafios ao mesmo tempo não assustam o controlador da marca na região. “Fazemos grandes renovações, de tempos em tempos”, diz Staton. “E já criamos na América Latina uma cultura de serviço mais personalizado, que agora é o caminho de toda a rede no mundo.” Sobre o futuro à frente de uma organização de tão grande porte, o empresário faz uma observação que chama atenção por vir de alguém que conhece tão bem o seu mercado e as suas operações. “É um negócio muito mais complexo do que imaginei”, diz. “E hoje sei menos do que sabia 10 anos atrás.”

TRAJETÓRIA O investimento da Arcos Dorados no País casa com um momento complexo e, ao mesmo tempo, de comemorações. A empresa está celebrando 10 anos de vida, desde que se tornou a única responsável pela gestão da rede na região, com a saída do McDonald’s, que passou a receber royalties pelos negócios. A efeméride ocorre em tempos desafiadores. Duas de suas principais operações, Brasil e Venezuela, estão em mercados afetados por crises de grandes proporções. Isso faz com que a Arcos Dorados esteja um tanto distante do seu pico de faturamento, que atingiu US$ 4,03 bilhões, em 2013, um valor 38% acima do resultado do ano passado (ver quadro “Ciranda latina”).

“Na Venezuela, sofremos com o desabastecimento de produtos, e estamos a poucos dias de ficar sem pão. Mas, mesmo com restaurantes que não passaram por renovações recentes, estamos mantendo, por esforço dos funcionários, a qualidade do atendimento”, disse Staton. No Brasil, a situação já se inverteu. “Não sei quanto tempo vamos levar, mas voltaremos ao resultado de alguns anos atrás”, diz Alonso, o CEO. “Em volume, continuamos crescendo, mas o resultado em dólar caiu por conta da desvalorização do câmbio.” No segundo trimestre deste ano, o faturamento em dólar das operações brasileiras subiu 24,7% em comparação com o mesmo período do ano passado, enquanto a expansão em real ficou em 0,7%.

A questão da variação das moedas traz uma preocupação adicional desde que a Arcos Dorados abriu capital na bolsa de Nova York, em 2011. “Os investidores americanos pensam somente em dólar e elaboram modelos econômicos que não incluem variações das taxas de câmbio e de juros”, diz Staton. “Precisamos explicar esses fenômenos para eles.” No Brasil, há ainda uma ameaça. “A Arcos Dorados fez um bom trabalho na última década, mas enfrentou a época mais difícil para o McDonald’s no Brasil”, afirma Enzo Donna, especialista do mercado de alimentação e consultor da ECD Food Service. “Há 15 anos, a marca estava praticamente sozinha no Brasil, concorrendo contra o brasileiro Bob’s.

Agora, enfrenta o avanço do Burger King e do Subway, que é uma máquina de abrir lojas.” De todas essas redes, apenas o Burger King possui menos unidades do que o McDonald’s (ver quadro ao final da reportagem). Mas o Burger King adotou uma postura mais agressiva desde que foi adquirido, globalmente, pelo fundo 3G Capital, de Jorge Paulo Lemann e os seus sócios Marcel Telles e Carlos Sicupira. Por meio de uma joint venture com o fundo Vinci Partners, a 3G promoveu uma expansão de 17 pontos de vendas em São Paulo para chegar a uma meta de 480 ao fim deste ano, em todo o País.
Staton é considerado um empresário apto para desafios desse porte. “Qualquer pessoa que sai de uma loja para uma rede de mais de 2,1 mil pontos é especial”, diz Alonso. “Ele tem intuição, vontade e capacidade de empreender e de aproveitar as oportunidades.” Staton começou a trabalhar com a marca em 1983, com uma única lanchonete na Argentina, convencido a apostar no negócio pelo então CEO do McDonald’s, Fred Turner. Poucos anos antes, no fim dos anos 1970, os americanos Peter Rodenbeck e Gregory Ryan traziam os primeiros hambúrgueres com o logotipo amarelo ao Brasil. Ryan, que morreu no dia 21 de agosto, aos 66 anos, foi o gestor da marca no País até 1997, quando vendeu a sua participação para a matriz da empresa.

Em 2006, quando o McDonald’s colocou à venda os direitos de administrar as franquias em toda a América Latina, o colombiano Staton formou, para disputar a concorrência, a Arcos Dorados, em conjunto com o fundo americano The Capital Group; o DLJ South American Partners, do banco Credit Suisse, e a Gávea Investimentos, do ex-presidente do Banco Central, Armínio Fraga. Em disputa com o banco UBS e os fundos Pactual e GP Investments, o grupo de Staton abocanhou o negócio com a proposta de US$ 700 milhões. Ele obteve a licença de operar por 20 anos a marca, com direito a renovação por mais 10 anos.

“Só vencemos a disputa por que a matriz conhecia a sua capacidade”, afirma Fraga. “Depois, ele pegou uma coleção de franquias e as organizou com muito sucesso. Era um negócio muito mal aproveitado.” A parceria trouxe uma amizade entre os dois investidores, além de bons negócios. “A proposta de investimento chegou ao Gávea pelos canais normais. Foi uma total coincidência, porque os nossos filhos tinham estudado juntos e eram melhores amigos”, diz o economista brasileiro. “E acabou sendo o nosso melhor investimento.” O IPO de 2011 levantou US$ 1,25 bilhão e resultou na saída dos fundos, que embolsaram US$ 1,1 bilhão.

Staton possui atualmente participação de 42% da Arcos Dorados e 77% das ações que dão direito a voto. O big boss do Big Mac permanece como presidente do conselho de administração, mas deixou a função de principal executivo. Mantém, no entanto, uma função operacional. Ele lidera as áreas de comunicação e de sustentabilidade, chamada de departamento de engajamento social corporativo. Dessa forma, consegue exercer uma atividade pela qual especialmente se interessa, lidar com ações de cunho social e ajudar a formar novos trabalhadores. O McDonald’s está entre os maiores responsáveis por dar o primeiro emprego a jovens na região e no Brasil. São mais de 70 mil pessoas em toda a América Latina. “Nós, empresários, deveríamos nos interessar muito por essas questões”, afirma Staton. “Um dos grandes problemas do mundo é que os ricos ficam mais ricos, à medida que os pobres empobrecem.”
Entrevista com Woods Staton, controlador da Arcos Dorados

A Arcos Dorados completa 10 anos. Quanto tempo vai durar o contrato com o McDonald’s?
Nós fechamos um acordo de 20 anos, renovável por mais 10. Para todos os efeitos, são 30 anos. Os nossos investimentos são de longo prazo. E já ultrapassamos os 2 mil restaurantes, sem contar os smart cafés e quiosques de sobremesa. Esse conceito, inclusive, foi inventado no Brasil.

Muitas inovações do McDonald’s saíram daqui?
Como as economias são bem diferentes e com grandes variações de um ano para outro dentro dos mesmo países, precisamos ser inovadores. Os quiosques de sobremesa foram criados aqui. Os McCafés foram adaptados pela primeira vez na Argentina. Sempre falo que as melhores pessoas estão aqui. Criamos uma cultura de serviço. Um plano, que em vez de ser mecanizado e robotizado, é uma relação muito mais personalizada com o cliente.

É esse mesmo tipo de atendimento está no centro da mudança do conceito do McDonald’s em todo o mundo?
Já começamos aqui, porque sempre fomos criticados por sermos robotizados, e pela velocidade e impessoalidade. Muito útil, mas não tão simpático. Percebemos que poderia fazer as duas coisas ao mesmo tempo. O nosso pessoal de operações bolou essa ideia e está funcionando muito bem, e o resto do mundo que agora adotar. É algo que começou no fim do ano passado.

Por que mudar a forma de atender o cliente?
No mundo todo hoje, o cliente quer ser reconhecido como indivíduo. Não ser tratado como um número. É uma sutileza. É o fato de que você possa customizar o sanduíche, e a atenção pode ser customizada, dentro de um restaurante grande.

Como a transformação em todo o mundo vai aparecer na América Latina e no Brasil?
É uma experiência mais parecida com o que se tem no computador, de fazer compras online. E ajuda a customizar o pedido. Tem um monte de benefícios. No fim do dia, temos de nos diferenciar de toda a nossa concorrência.

É uma mudança complexa?
O mundo requer mais flexibilidade e conveniência. Mas a gente sempre mudou com as tendências. Seja na comida, seja na decoração ou nos aparelhos eletrônicos. O objetivo é estar na frente e com passo firme, e fazer melhor que a concorrência. A inovação requer investimentos. O que é sempre difícil. Então, precisamos ser inovadores, mas respeitando a marca como é em todo o mundo.

Como vê a América Latina hoje e o seu potencial para o futuro?
Em primeiro lugar, cada país é diferente. Se me perguntar se sou um otimista absoluta com o que vai acontecer na América Latina nos próximos 10 anos, eu realmente acho que com o que acontece no mundo inteiro, com o Brexit, e problemas sociais e políticos em todos os lugares, acho que a América Latina e os EUA têm um futuro fantástico. Temos uma sociedade homogênea, com cultura ibérica e língua em comum. Até mesmo os políticos americanos são cada vez mais hispânicos. Isso tudo é bom para nós, porque se trata da maior economia do mundo. Os olhos sempre ficaram de Leste a Oeste, e agora vai ser mais de Norte a Sul. Para o Brasil, que é o segundo país mais populoso das Américas, o futuro vai ser ótimo. O que está acontecendo na Argentina e no Chile, e a tentativa de paz das Farc com o governo colombiano, tudo isso é muito positivo. Existem problemas como a Venezuela. Mas vejo menos problemas hoje do que há um ano. E a direção é boa. Estamos mais estáveis e com melhores lideranças.

E como vê o Brasil?
Pode ser uma opinião só minha. Mas, se pegar o País desde a entrada de Lula como presidente, o País cresceu tremendamente e teve grande estabilidade. A inflação, que era o maior inimigo de todos, especialmente, das pessoas pobres, perdeu força. Considerando todos os problemas que tem passado, saindo da maior crise em décadas, o Brasil não tem hiperinflação, a moeda está estável e não terminou num desastre da economia. Isso é fantástico. Os brasileiros têm de estar contentes com o país. E, se o Brasil fica doente, nós, na Argentina, Uruguai e Colômbia, ficamos mal também.

Quais são os investimentos planejados para os próximos anos?
São US$ 500 milhões para o ciclo de três anos. Nos últimos 10 anos, foi US$ 1,7 bilhão. É algo feito ano a ano. Isso exemplifica que temos uma visão de longo prazo e que somos otimistas.

A renovação de loja vai consumir grande parte desse valor?
Depende do país. Serão reformulações e a abertura de lojas. Serão, pelo menos, 180 restaurantes novos, um número que pode crescer, dependendo das economias. Também há investimentos em tecnologia. E isso tudo gera emprego. Já somos o maior empregador de gente jovem da região. Por nossas portas, entram 50 mil pessoas novas por ano. E ensinamos valores, como chegar no horário, higiene, respeito ao companheiro e lidar com o cliente. Somos uma companhia meritocrática, em que todos somos iguais e o que importa é fazer bem o trabalho. E isso permite que logo consigam empregos melhores. Os economistas estão preocupados em como empregar os jovens. Temos um papel importante nisso.

O Brasil ainda tem muito potencial de receber novos restaurantes?
Sim. Muito. Tanto em cidades que podemos chegar quanto em cidades em que já estamos. Só é muito difícil escolher os pontos comerciais certos, porque são investimentos para 20 anos.